Felforrósodtak a hangulatok a munkahelyeken – vége a nyugodt időknek, készüljetek az asztalok felborítására!

Október 14-én újra megrendezésre kerül a Nyugat-magyarországi Gazdasági Fórum! A magyar vállalkozások jelenlegi helyzete nem éppen egyszerű, ezért elengedhetetlen, hogy kihasználjuk minden rendelkezésre álló forrásszerzési és beruházási lehetőséget, valamint a költségek csökkentésére irányuló fejlesztéseket. A győri Gazdasági Fórum célja, hogy áttekintse a gazdasági kilátásokat és a vállalkozások előtt álló lehetőségeket. Csatlakozzon hozzánk, és tapasztalja meg a fejlődés és a lehetőségek világát!

John Stankey, az AT&T vezérigazgatója szokatlanul őszinte emlékeztetőt küldött alkalmazottainak, amelyben egyértelműen kijelentette:

Lehetséges, hogy egyesek közületek úgy indították el pályafutásukat ennél a cégnél, hogy a lojalitásra épülő "foglalkoztatási megállapodást" keresték. Mi azonban tudatosan eltávolodtunk az ilyen jellegű megoldásoktól.

Ez a nyílt beismerés olyan reakciót generált, amire senki sem számított. Számtalan olvasó osztotta meg saját tapasztalatait a vállalati lojalitás csökkenéséről az Insider platformján. Egyesek a negyedéves profitmaximalizálásra fókuszáló vezetőket tették felelőssé, míg mások a fiatalabb generációk attitűdjét bírálták.

A közmegegyezés alapján a munkahelyi atmoszféra egyfajta bizalmatlansággal átszőtt, disztópikus helyzetté vált.

Egy nyugalmazott autóipari vezető különösen élesen fogalmazott az amerikai lapnak: a vállalatok "megpróbálják elhitetni az emberekkel, hogy "család" a munkahelyen, de kibeleznek és eldobnak, amint rosszak lesznek a mutatók".

Hozzátette:

Az alkalmazottak sem különböznek sokban, hiszen ők is a következő lehetőséget hajszolják, és képesek a hátad mögött cselezve átlépni a holttestedet.

A munkaadó-munkavállaló kapcsolat, mint minden viszony, kölcsönös elvárásokon alapul. A menedzsment-tudósok ezt pszichológiai szerződésnek nevezik. Amikor ezek az elvárások sérülnek, az egyik fél visszahúzódik, ami gyakran a másik fél hasonló reakcióját váltja ki, létrehozva egy ördögi kört.

Ennek nyomai ma már szinte mindenhol felfedezhetők:

A jelenlegi helyzetben mind a munkáltatók, mind a munkavállalók rendkívül elégedetlenek. A Gallup felmérése szerint tavaly az amerikaiaknak csak 31%-a érezte magát elkötelezettnek a munkájában, ami tízéves mélypontot jelent. A vezérigazgatók látják a demoralizált személyzet által végzett ihletszegény munkát, ezért elbocsátással fenyegetőznek és visszarendelik az embereket az irodába - ami tovább demoralizálja a dolgozókat.

A vállalati lojalitás története a 20. század elején vette kezdetét, amikor a munkavállalók jólétének támogatása egyre fontosabbá vált. Az AT&T volt az egyik úttörő, amely 1913-ban jelentős juttatási csomagot vezetett be, amely magában foglalta a rokkantsági ellátást, nyugdíjat és a vállalati orvosokhoz való hozzáférést. Az 1920-as évekre a cég már pihenőotthonokat is fenntartott a fáradt telefonkezelők számára, és teljes munkaidős "tanácsadókat" alkalmazott, akik figyelmesen meghallgatták a munkavállalók panaszait, ezzel is erősítve a vállalati közösség összetartását.

A huszadik század közepére a legtöbb jelentős vállalat az AT&T modelljét vette alapul. Nyugdíjprogramokat, átfogó képzéseket és karrierlehetőségeket kínáltak munkavállalóiknak. A leglényegesebb azonban a munkahelyi biztonság volt, amely a fehérgalléros pozíciók esetében szinte teljesen hiányzott a leépítések kockázata. Ennek eredményeként az alkalmazottak sok esetben évtizedeken át hűségesek maradtak, és a felmérések alapján a többség elégedetten beszélt a cégről. Ez a lojalitás kölcsönös elköteleződést eredményezett, ahol a hűség újabb hűséget szült.

Ez az 1980-as években kezdett megváltozni. Az Insider emlékeztet, hogy az amerikai kormány feldarabolta az olyan konglomerátumokat, mint az AT&T, és a globalizáció miatt az amerikai vállalkozásoknak hirtelen külföldi versenytársakkal kellett szembenézniük.

A verseny eredményeként a nyereségek csökkenésnek indultak, ami egy kegyetlen menedzsment-filozófiát teremtett, amely a részvényesek azonnali profitját helyezte a középpontba.

"Denise Rousseau, a Carnegie Mellon Egyetem szervezeti magatartás és közpolitika professzora kiemeli, hogy ez a fókusz az eredményekre arra ösztönözte a felsővezetőket és a HR szakembereket, hogy a munkavállalókat árucikként kezeljék."

Ha nem teljesítenek megfelelően, akkor új emberekre váltunk. Nincs értelme további erőforrásokat befektetni beléjük.

- tette hozzá.

Idővel a leépítések rutinszerűvé váltak, és a vezérigazgatók egyre inkább tranzakciós módon kezelték alkalmazottaikat. Ma sok vállalat már személyesen sem bocsátja el a munkavállalókat, egyetlen e-maillel szakítva meg a kapcsolatot, mintha gépek lennének, amelyeket egy kapcsoló elfordításával lehet kikapcsolni.

A globális versenyhelyzet, a folyamatosan változó készségigények és a kiszámíthatatlan befektetői attitűdök következtében a vállalkozások többsége manapság már nem tudja garantálni az élethosszig tartó munkaviszonyt. Ugyanakkor a lojalitás kérdése soha nem csupán az állandó foglalkoztatásról szólt. Felmerül a kérdés: talán a lojalitás fogalma ma már sokkal szélesebb értelmet nyer? - teszi fel a gondolatébresztő kérdést az Insider.

Josiah Royce, az amerikai filozófus, 1908-ban megjelent "A lojalitás filozófiája" című művében a lojalitás fogalmát sokkal szélesebb perspektívából közelítette meg, mint ahogyan azt a mai mindennapokban értelmezzük. Számára a lojalitás nem csupán egy elvárás vagy kötelezettség, hanem egy olyan elköteleződés, amely mindig meghaladja a saját személyes érdekeinket. Eme elkötelezettség lehet olyan nagyszabású, mint a hazáért való életáldozat, de éppen úgy megnyilvánulhat a mindennapi élet apró, de jelentős tetteiben is, például amikor felelősséget vállalunk egy gyermekcsoport védelméért egy kirándulás során. Royce felfogása tehát a lojalitást egy mélyebb, etikai dimenzióba helyezi, hangsúlyozva annak fontosságát a közösségi életben.

A mai vállalkozások számára a kérdés az, hogy képesek-e még mindig kielégíteni alkalmazottaik alapvető szükségleteit anélkül, hogy élethosszig tartó munkát ígérnének. Befektethetnének-e a munkavállalók fejlődésébe, nem csak a saját szervezetüknél, hanem egy másiknál folytatott karrierre is? És ami a legfontosabb, bánhatnának-e az alkalmazottakkal azzal a tisztelettel és őszinteséggel, amit megérdemelnek?

A lap elemzése rámutat arra, hogy a munkáltatóknak kell kezdeményezniük az új lojalitási kultúra kialakítását. Ők voltak azok, akik először eltértek a régi megállapodásoktól. A hatalmuk sokkal nagyobb, mint az egyes munkavállalóké, így ők formálják a szervezeti kultúrát. Bár lehet, hogy aggódnak amiatt, hogy az alkalmazottak nem viszonozzák az elköteleződést, valószínű, hogy a valóságban a legtöbben mégis hűségesek maradnak.